作者 | 郑磊 刘云浦       

退休后的贝佐斯，似乎正在重新打造其航天企业家的新ICON。只是不知道在这个更高风险和刺激的探索旅程中，命运女神是不是仍青睐于他

2019年11月，贝佐斯的个人肖像入驻了史密森尼国家肖像画廊博物馆，成为该馆永久收藏。因其对“服务、创造力、个性、洞察力和独创性”的杰出贡献，被授予“国家肖像奖”。但人们对于这位已经执掌亚马逊26年之久的电商创始人，有着各种不同的看法和议论。

作为消费互联网时代的典型企业，亚马逊公司是欧美市场巨擘，其实控人杰夫·贝佐斯与马斯克之间的“首富”争夺战，亦引人注目。全球疫情的两年里，贝佐斯屡次登上媒体头条——与共同打拼的结发妻子离婚，和马斯克展开太空旅行之争——给这个喧嚣世界增添了几分迷幻色彩。《贝佐斯传》解读了关于这位企业家，以及与之相关争议背后的故事。

抓住历史机遇和踩准鼓点

互联网领域的领袖人物也是时势的产物，他们成功的密码就是踏准了这个时代的节拍。1994年，时年30岁的贝佐斯毅然放弃在华尔街对冲基金大公司的职位和高薪，和妻子穿越北美大陆，从东海岸来到太平洋畔的西海岸城市创业，在当时恐怕也是很难让人理解的举动。彼时还是互联网的“旧石器时代”，而直到2007年发生次贷危机都是金融业黄金时代。贝佐斯的这个决定，很少有资料给出有说服力的解释。当时他要创立的是一个设在自家车库里的互联网书店，一个过了很久才被人们理解的商业模式。

1995年，网站上线正赶上人们对互联网的好奇浪潮，每周订单以30%、40%、50%的速度快速增长。这家初创公司1996年就引起了硅谷注意，吸引了大量风险投资。贝佐斯像做对冲基金一样，快速做大，1997年上市。直到2000年互联网泡沫高潮，是互联网历史上发展最快的时期，亚马逊抓住机会，实现了史诗般的高速扩张，有惊无险地度过了互联网泡沫破灭期。虽然股价跌到了个位数，还是在2001年夏天获得了一亿美元注资，得以偿还债务。

亚马逊用了十年时间才迎来第一次扭亏为盈。亚马逊也是最早一批进入平台经济的公司，向第三方商家开放网站，构建“增长飞轮”的业务模式;推动Prime会员、订单履行中心FBA等“现金牛”业务的联动和快速发展;进军商超，实现了电商业务线上线下协同。

贝佐斯的另一创举是进军云计算，亚马逊称作AWS业务。不仅解决了自身在业务流量高峰时的信息处理需求，而且向客户提供服务，降低了运营成本。这个当时受到股东集体反对的基础设施，现在已成为亚马逊最赚钱的业务，而且牢牢占据全球第一的市场份额，令后来者望尘莫及。

贝佐斯也是最先介入人工智能领域的互联网企业家，利用语音识别技术的智能音箱也是亚马逊的发明。此后，贝佐斯提出的可以处理任何问题并充当个人助理的人工智能计算机，也进入开发产品线，使得亚马逊能够大量使用智能机器人和人工智能软件技术降低成本，提高服务效率。亚马逊的核心业务多数源自贝佐斯的前瞻性决策，他对零售业趋势的敏锐直觉和精准踩鼓点的能力，是亚马逊成功的一个关键因素。贝佐斯做出的很多反直觉决定，随着时间推移都被证明是明智决策。当然，在这个过程中，管理团队也进行了补充、优化细节，并执行到位。

“领导力原则”

亚马逊成功的另一个关键因素是创新的企业文化和高效执行力。贝佐斯在实践中不断提出并完善了的领导力原则，被称作不断激发亚马逊活力“第一天”的组织文化。贝佐斯在退休邮件里写道“不断创新，不要因为最初的想法看起来太疯狂就感到绝望。记得开拓眼界，让好奇心成为你的指南针。它依旧是第一天。”

“创新”“好奇心”是贝佐斯一直强调的观点，后来发展成14条“领导力原则”，其核心是成为最以客户为中心的公司。为此需要大量创新实干，具有主人翁精神、内心强大的人才。为了招到这类人，亚马逊内部确定了一批招聘“把关人”。这些人本身具备上述三个特质，在识人方面眼光敏锐，不会因为业务压力降低标准。“把关人”拥有招聘“一票否决权”。“把关人”与每一位面试官进行深入沟通，综合所有人的意见，做出招聘决策。而且事后要对每位面试官提出书面反馈意见和建议，指导他们提高招聘水平。

当然，亚马逊的管理文化也不缺“狼性”，且出了名的具有对抗性和挑衅性，这也是贝佐斯的行事风格。他认为只有双方观点相互碰撞，甚至是猛烈碰撞的时候，真理才会涌现。企业对项目成败有较大容忍度，但是领导者必须敢于自我批评，即便这会令当事人尴尬难堪。贝佐斯是技术型领导人，他经常身先士卒，担任产品经理，深入了解各个环节，进行审核和做决定。亚马逊反对形式主义，注重用数据说话。在授权方面，项目负责人具有充分权力，项目多采用多部门协作方式。为了不埋没人才并鼓励创新，亚马逊鼓励员工向其他部门或更高级领导反映想法，允许员工选择在适合自己的部门重新定位。这些措施为亚马逊业绩的快速增长提供了管理方面的保障。

但是，亚马逊在保护创新、降低成本和提高效率方面也受到很多批评。贝佐斯认为勤俭节约可以让员工开动脑筋、自给自足并不断创新。贝佐斯拒绝做出让员工感觉舒适的财务安排，似乎认为这样会导致一些员工为了高收入而混日子。贝佐斯用“风险共担、利益共享”的薪酬方式留住核心人才，但是大量员工的基本薪酬并不高。与股价涨跌挂钩的股票分配规则导致有时会出现公司股票大涨，而员工却失去了分配份额的反常结果。亚马逊重视股权激励，高管的股权占比很大，但需要用4年时间才能拿到。

有些管理人员会在突击项目之后，身心俱疲，选择退出。

管理一个全球公司还要应对不同文化背景的市场挑战。亚马逊商城得益于大量中国卖家的入驻，但是始终难以解决大品牌和无品牌，高质量商品和质次价廉的仿制品之间日益激烈的冲突。亚马逊不得不在追求发展速度和企业长期战略之间走平衡木。最具争议的是延续了将近半年的封号行动，牵动着广大中国卖家的神经。主要原因是一些卖家“不当使用评论功能”“向消费者索取虚假评论”“通过礼品卡操纵评论”等。在需求端，亚马逊恐怕无法战胜国内对手，但在供应端还有巨大发展空间。本书描述了亚马逊在处理这个难题中的反复和犹豫不决。

互联网之外的空间

贝佐斯成功之后有两次出圈探索，一次是进入新闻界，以个人名义收购老牌纸媒《华盛顿邮报》，另一次是最近与马斯克在外太空的“争夺”。

《华盛顿邮报》的收购，今天看来是成功的。而他的太空梦，最近遭遇了很多质疑。贝佐斯收购《华盛顿邮报》时，这家报纸那年上半年就亏损了近5000万美元，营收和订户不断下滑，2013年的订阅用户甚至不到50万。当时，传统严肃媒体的时代已经过去。书中讲述了他当时的想法，“自己其实对报业一无所知”，但希望可以“借助把亚马逊打造成国际互联网巨头的经验和技术，将《华盛顿邮报》带入数字时代”。

在传统报业萎靡难振之际，运气再次光临贝佐斯。由于特朗普任期内的混乱行为，引起人们对政治新闻的空前兴致，贝佐斯的管理方法重新让这家历史悠久的老牌报纸焕发勃勃生机。两年内，该报网站和移动端用户访问数增长了56%。之后三年，广告收入从4000万美元跃升至1.4亿美元，数字用户增长了300%以上，2021年 1月达到了300万，盈利超过1亿美元。贝佐斯也被《财富》杂志列在“全球50位最伟大领袖”名单的首位。   

也许人们被互联网界的贝佐斯光环遮住了视线，却不知在这个形象背后是一个疯狂执着的太空探索者。“蓝色起源”这家公司是贝佐斯太空梦的起点，但是这两年发展并不顺，进度明显落后于马斯克的SpaceX。有离职员工在联名公开信里控诉贝佐斯独断专行、CEO助纣为虐、项目急功近利、将安全视为儿戏、威胁、贿赂员工、克扣工程师工资等问题。贝佐斯的冒险和挑战精神，在前段时间表现得淋漓尽致，其与几名富豪上天一游。这次航天飞行任务在设计阶段甚至没有经过必要的系统工程验证，一位前蓝色起源工程师认为，贝佐斯的航天项目至今还没出事，只能说是运气使然。运气似乎再一次和贝佐斯站在了一起。

2021年，蓝色起源的员工流失率达到了21%，管理团队纷纷出走，据说直接原因就是贝佐斯爱将、CEO鲍勃·史密斯领导无方。鲍勃·史密斯的管理风格正合贝佐斯胃口。在贝佐斯的飞船项目上，很多技术人员身兼多职、加班加点。

贝佐斯早在2000年就正式注册成立了蓝色起源，比SpaceX还早两年。那时亚马逊几乎处在破产边缘。2004年，贝佐斯和马斯克在餐桌上交换了对火箭研发技术路线的看法。马斯克当年劝阻贝佐斯放弃该技术方案，贝佐斯并没有接受。他们二人之间的隔阂，随着多年之后商业航天逐渐升温和市场竞争加剧，变得愈发明显。贝佐斯只是在玩富豪们的太空冒险游戏吗？抱着这种看法的人，显然仍被绑定在对贝佐斯过去的形象认识里。退休后的贝佐斯，似乎正在重新打造其航天企业家的新ICON。只是不知道在这个更高风险和刺激的探索旅程中，命运女神是不是仍青睐于他。

（郑磊为国际新经济研究院数字经济研究中心主任；刘云浦为宝新金融集团副主席；编辑：臧博）