去年秋招时，龙湖在地产圈的一篇凡尔赛文章火了。简要内容是介绍一群高颜值、高学历的清华、北大、哈佛毕业生们，加入2021届龙湖仕官生阵营。

眼下，令这群仕官生倍感振奋的是，其前辈中，有一位名叫"陈序平"的仕官生在今年2月28日，接棒邵明晓，成为龙湖史上第三任CEO。

邵明晓和陈序平的差异，不止是在年龄，邵为60后，陈为80后；更是在"出身"，邵为社招空降，陈是校招自培。这是龙湖人才机制的质变，更折射出了地产老板用人观的变化。

在地产黄金或者白银时代，房企老板们为了实现扩张夙愿，不惜花费数亿高薪，从外聘请明星地产职业经理人；转眼跨入黑铁时代，自2021年下半年以来情况却大不相同了，地产总裁级岗位的外部招聘需求几乎是寥寥无几。

老板们开始抛弃"空降兵"策略，不敢在引入外来高管上轻易试错，更多地把目光看向自己一手培养出来的子弟兵，他们或是在企业待了较久并具备能力的老将，或是伴随企业一路成长的校招生。

培养内生力量，已经上升为地产老板用人的共识。加上，很多房企也有自己成熟的人才内生体系，包括中海的"海之子"、龙湖的"仕官生"、万科的"新动力"等；眼下，它们运转多年，也到了摘果实的时候，于是诸如张智超、陈序平等逐渐站到台前，挑下大梁。

这些内生"子弟兵"在公司也待了很久，完全有能力胜任岗位，即便有些人是90后尚还年轻，但是他们在行业震荡之际有着明显的优势：都是经过层层选拔和淘汰留下来最优秀的职业经理人，对公司认同感和忠诚度很高，更能与企业一同渡过难关。

"子弟兵"上位

半年前，陈序平首次进入地产公众视野，就是与吴亚军、邵明晓、赵轶一起，亮相于龙湖中期业绩会。在此之前，只闻其名，不见其人，外界对这位40岁的龙湖少将知之甚少。

第一次出现在聚光灯下，有着一米八身高、戴着无框眼镜的陈序平，并没有太多的发言。他只是接着邵明晓的表述，补充了有关龙湖C1地产航道的发展情况，其余大部分时间，均作为一名旁听者。

但能打破龙湖向来的"铁三角"阵容，出席业绩会，就足矣说明陈序平备受看重。

吴亚军用人是较为慎重的。在2011年邵明晓接过帅印，以职业经理人的身份成为龙湖第二任CEO之前，她都亲自操持公司的具体事务；而"仕官生制度"运行至目前已过18年，阅过万千人选，她也才从内部挑出陈序平，委以重任。

据说，吴亚军是这样评价陈序平的："方向感很好，（他对于企业）文化上的认同也让我安心。此外，企业家精神、生意逻辑、组织能力，再到驾驭大系统的能力，都没有问题。"

14年的时间，陈序平以龙湖仕官生为起点，历任工程经理、项目总、投资发展部负责人、成都公司总经理等职位之后，最终接棒邵明晓，成为了龙湖新一任CEO，到达了公司管理层的塔尖。

在进阶的路上，陈序平有着靓丽的成绩单。在他主掌成都龙湖期间，该区域的销售额从2016年的53亿元增长到2020年的180.23亿元，跻身成都房地产销售第三名。2021年上半年，成都龙湖的销售额为80.2亿元，位列成都房企第四。

地产主业之外，2017至2021年，由陈序平领导的成都龙湖成为"空间即服务"战略下的多航道协同落地样本，而他本人也经历了商业、冠寓、养老等业务的历练，成为真正意义上的地产全能型选手。

地产黑铁时代，不止是龙湖，绝大多数房企在人事方面都出现了明显动荡。自去年年底以来，房企总裁级别的变动不在少数。而此时，不再有空降的明星经理人，而是有能力的老将受到了提拔和重用。

半个月前，建业集团召开恳谈会，胡葆森左右两边也出现了三个"新面孔"，他们是刚刚任命的建业地产CEO杨明耀、建业新生活CEO史书山和中原建业CEO马晓腾。

新任命的这几位CEO，平均年龄约为45-46岁，在建业平均工作20年，且经历过一线炮火的锤炼，在地市工作时间都长达15年以上。

现场，胡葆森强调，"未来建业要做少、做小、做好，在此前提下，还要做精、做新、做快。"在新目标指引下，老胡必然希望这些内生力量，能让各业务板块形成"化学反应"。

除龙湖、建业之外，"子弟兵"上位的故事在地产圈接连上演。

去年年底，世茂委任集团高级副总裁谢琨为执行董事。谢琨，在地产圈相当低调，却有着近20年企业管理及项目开发运营管理经验，于2010年7月加入世茂，在浙江和华中创造了许多惊人的战绩。

进入2022年，俊发二代李镇廷从董事长兼总经理调整为董事长，俊发集团前元老、前CEO赵彬时隔5年正式回归，担任总经理一职。此前，赵彬曾在俊发任职17年。

紧接着1月底，大发地产首席执行官廖鲁江辞任，冷俊峰补位。他于2018年3月加入大发，2020年3月获委任为大发地产首席运营官兼高级副总裁，主要分管产品运营中心，至今在大发任职已有4年时间。

2月，原中南置地副总裁、西郑区域总裁韩杰接任了中南置地总裁，全面领导中南置地经营业务，管理各职能条线及各区域公司；陈昱含则退出中南置地总裁之位，专职负责上市公司经营管理，仅兼任中南置地董事长。

尚处于安全区的地产老板都如此重视内生力量，更不用提暴雷企业，它们不仅面临大批高管流失，更没有闲钱去挖角职业经理人，只能靠提拔内生军来维持企业正常运营。

最典型的莫过于阳光城和当代置业。年初，朱荣斌从总裁岗位匆匆卸任，入职阳光城5年的徐国宏接任。在此之前，徐国宏一直主持阳光城福建大区的工作，带领该区域多次取得佳绩。

另一边，当代置业执行总裁之位由雷志鑫顶上，他也成为地产圈首位90后总裁。据悉，雷志鑫加盟当代置业已有7年，历任集团副总经理、集团中心总经理、城市公司总经理、区域公司总经理、区域公司董事长、总裁助理。

"空降"成过去式

常言道，时势造英雄。过去，不少地产明星职业经理人的成功，是得益于身处于房地产规模突进的时代。彼时，围绕在这些"空降兵"身边的，都是鲜花与掌声。

那时候，地产老板们对规模都有着一种莫名的执念，如何实现千亿，如何巩固、提升排名，都变得他们急切实现的目标。于是，在狂奔的岁月里，评价一位职业经理人的履历高低，最直观的衡量标准，便是其所在企业的规模与排名。

但眼下，调控加强之后，房企融资的生命线被严控，加杠杆的难度变大，规模的进阶路变得异常艰难。流动性问题的应对，经营逻辑、架构的重塑，成为了地产老板需要面临的新课题，而焦虑也传导给了职业经理人，使得他们备受挑战。

上海理辰文化创始人康红恩就曾说出自己对职业经理人的看法："房地产经过这么多年的发展，大部分的总裁和高管适合在传统住宅开发模式下，去解决很多技术性的问题，运营上的问题，工具性的问题，但在创造独特价值，原创价值上，还存在一定的距离。"

君子不立于危墙之下，若房企遇到流动性危机，外招高管的撤离的几率也较高。大多数情况下，并非薪酬不当所致，主要原因在于所在房企不能为他们提供继续发挥特长、实现个人价值的平台。

相较之下，房企内生高管则忠诚度较高，危急时刻拿起冲锋枪、走上前线的人并不在少数。

老板提拔内生力量，最明显的优势在于，这些继任者对公司的战略、价值观、政策、制度了然于胸，不需要过多的磨合，能保证企业核心经营的一贯性。尤其在地产环境突变的背景下，也能带领企业做出较快的自我调整。

再者，"开源"的融资措施难度加大，"节流"就显得更为重要。引进外部职业经理人，往往需要支付高额的薪酬，如果重视内部晋升，那将有利于降本增效、精简组织，节省三费中部分管理费用。

所以，行业寒冬里，地产老板大多遵循的是"攘外必先安内"准则，他们深谙内生力量是支撑企业"活下去"的基本要素。而内部提拔，也正好能为员工提供个人发展的机会，增加员工对组织的信任感，从而有利于增强员工与企业并肩作战、共度难关的认同感。

组建"黄埔军校"

1999年的冬天，万科校招的身影，陆续出现在几所知名高校中，校招计划开始有了一个响亮的名字"新动力(New Power)"。

后来，2004年龙湖"仕官生"计划、2005年中海"海之子"等陆续出炉；再往后，华润的管培生、碧桂园的"碧业生"、中梁的"新栋梁"等也不断涌现。

除了校招计划之外，房企结合社招，不断构筑着自身的人才选拔、培养体系，并且各有特点。

王石曾在自传中透露，中海有严密的人才培养体系，许多优秀员工都是从最基层的工作做起，经过系列精细的产品制造培训，对成本和流程有非常深的了解。在中海成长为中高级职员的，几乎都是业内的佼佼者。

从中海体系中冒尖的明星人物从杜晶、刘爱明、朱荣斌、吴建斌、颜建国，到刘文东、范逸汀、郭勇、阚洪波等，都在地产江湖里颇有名气。

龙湖一开始多从万科、中海引入职业经理人，但后来它自身也成了人才输送基地。曾有一家地产公司的人力总监这样评价："龙湖的人落地性比万科好，创新性比中海好。"

在商业地产领域，万达也是"黄埔军校"般的存在。

起初，王健林认为："万达商业人才稀缺，不熟悉商业地产业务，需培养2年，很多人招聘过来无法胜任"。为此，管理层提出了人才模式流程化，解决了这一问题。

正因为有了人才培养做支撑，万达才能在管理上做到强管控，王健林曾经的"以售代租"模式，也能以快速稳定的开盘节奏，实现回笼资金、缓解拿地贷款资金压力，风靡一时。

在房企的培养体系中，虽然有部分职业经理人最终离开，去追求更大的发展空间，但总体来看还是比较稳定的。比如，龙湖仕官生的流失率很低，仅有约30%；而曾有机构对500名万科"新动力"成员进行跟踪关注，发现其中依旧有290人坚守。

与龙湖的陈序平有着相似经历的，还有中海地产的张智超。他是东南大学建筑工程学的高材生，中海第一届"海之子"，在18年时间里成长为中海地产的顶梁柱。

起初，他历任华东多家城市公司总经理，获得较好的战绩。作为中海的嫡系子弟兵，他以忠诚为底，又有业绩加码，2019年初即正式升任为中海地产副总裁，隔年便晋升为中海地产董事长。

虽然内部高管的培养，是一个长期且艰巨的过程，但他们经过层层考验而站到台前，确实能保证调控基调下，企业战略的延续。

再加上，每个房企都有各自的特点，只有为其量身定做，才是最好的。正如奉行长期战略的龙湖、利润为王的中海，以及许多做精品项目的中小房企，若还是引入以"规模"为惯性思维的职业经理人，那他们的融合将是一个很大的问题。

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