林辰/文

狂奔了一年的海底捞，决定暂停下来“紧一紧鞋带”。

11月5日晚间，海底捞正式对外宣布，逐步关停300家左右经营未达预期门店，其中部分门店将暂时休整、择机重开，休整周期最长不超过两年。

而对于外界关心的员工安置问题，海底捞承诺，此次关停门店不裁员，将通过设置“蓄能池”等方式，在尊重员工意愿基础上，为员工提供内部调配和培训发展机会。

从急速扩张到暂停休整，海底捞告别被神话，进入新周期。

店的因素：从急速扩张到爬坡期延长

关停的决定并不算突然。对近年平均翻台率因加密趋降、部分门店经营不及预期的海底捞而言，关停实际是这轮调整复盘后的自然结果。

按照海底捞创始人张勇在今年年中一份会议纪要的表态，“去年6月我进一步作出扩店的计划，现在看确实是盲目自信。当我意识到问题的时候已经是今年1月份，等我做出反应的时候已经是3月份了。”

根据海底捞年报披露，2020年，海底捞新开544家新店，总店数飙升至1298家。2021年上半年，海底捞规模又攀至1597家。相当于在一年半时间内，海底捞店面翻倍。

可翻倍扩张的店面，并没有带来相应速度的利润增长。 

今年年中，曾有投资人询问海底捞，为何海底捞的恢复程度只有2019年的70%-80%彼时，海底捞坦言，从内部看，主要是整体开店速度过快以及总部决策偏差，致使经营数据考核操之过急的原因。

而在本次的关停决定公告中，对于快速扩张造成经营未达预期的表现，海底捞直接点明4种现象。分别是部分新开门店选址不合理、内部组织架构变革让各级管理人员“无法理解且疲于奔命”、优秀店经理数量不足、过度相信“连住利益”的KPI指标以及企业文化建设的不足。

4项结论各有源头。其中，选址标准关乎开店，也关乎闭店。早前的股东大会会议纪要曾透露，海底捞部分新店爬坡期延长至1年以上、且近60%的门店仅能达到3.5次/天的翻台率（截至2021年2月）。所以决定未来要开只在A级城市及A级商圈开店。且拓店排序分前20%的家族长才能对接新门店。

而就本次300家关店的标准，海底捞方面也透露了三个标尺。一是通过客流量看是否是成熟商圈。二是看周边门店的营运密度。三是看单店财务数据，即通过盈亏平衡的爬坡期计算有无改善可能性。“将改善经营计划命名为啄木鸟，即希望啄木鸟善于把树表皮下的害虫找出来，以坚韧不拔的方式找到目标。”海底捞方面如此表示。

对症下药确是这轮调整的主要目的。早前，财经网产经在北京地区调查发现，一家运营时间不长的综合体，90%的商铺及多个品牌停止运营，这当中也包括了海底捞。

海底捞曾凭借强大的品牌势能无往不利。据财经网产经了解，过去海底捞一名店长接手新门店的爬坡期较短（非常好的门店2-3个月内翻台率便可达到4.0-4.5次/天的水平）。

但店铺密集度和包括疫情等外部环境变化后，门店想要达到类似的水平，难度加大。

人的因素：从疲于奔命到上下同欲

不过，从本周的关停300家、翻台率不到4次/天原则上便不再规模化拓店的决定看，海底捞部分店铺存在一些不是想抓就能抓上来的窘境。

“数据化考核也很难。”张勇曾在会议纪要中坦言，当把翻台率定为指标，员工拼命做高翻台率，甚至做到5以上之时，消费者却要等位一小时。后来觉得翻台率定4.5合适，可拉新率又出问题。但把翻台率和拉新率一起考核，“吃饭不要钱可以不，多送东西可以不，经营指标又不好了。然而经营指标好了，赚了很多钱，也未必就好，因为消费者吃亏了，可能两个月之后就不来了。”

考核标准的合理化只是内部管理的一道坎，组织架构变革也为企业带来了阵痛。

“企业需要经常做组织架构调整，目标是匹配新的发展现状和体量。但这过程会有周期。若上下同欲，则能对变革有共识。若没有共识，就有博弈和痛苦，影响变革效果。”海底捞高层坦言。

但300家门店的关停必然会导致短期的人员冗余。对此，海底捞高层表示，不裁员是海底捞的承诺。公司扩张过快让组织管理在新条件下受到的大挑战，疫情放大了这种困难，责任当由管理层承担，不能伤害到基层员工。“董事长说不会抛下任何一个真正的海底捞人。”

根据披露，海底捞将为门店管理层提供其他发展机会，或视情况纳入“蓄能池”，从业务、管理等方面进行强化培训。普通员工进行内部调配，充分尊重员工意愿，让其选择到其他门店上班。

一如前文所述，优秀店经理数量不足、过度相信“连住利益”的KPI指标，以及企业文化建设的不足是本次海底捞反思的另外三点原因。

而针对“人”的问题，“啄木鸟”计划称将重建并强化部分职能部门，恢复大区管理体系。同时，在科学考核各部门的前提下，继续大力推进双手改变命运的核心价值观落地，继续大力倡导爱和信任为前提的奉献精神。

海底捞也给“啄木鸟”计划找了一位有履历说服力的操盘人——杨利娟。这位从海底捞白手起家的“老人”。其自1995年加入海底捞，从服务员岗位开始，前后担任过领班、店经理、小区经理、大区经理。2018年1月开始担任海底捞首席营运官。今年8月获任海底捞执行董事兼副首席執行官。

“调整效果要从措施落地、外部环境变化综合评估。”海底捞高层并未直接给出从闭店到盈利水平改善的具体时间表。

但至少作为餐饮头部企业的踩刹车之举，足以让外界感知到以人际互动为主的餐饮服务业，在此次疫情下所遇到的困难严峻程度。

“所有餐饮企业面临的困难，我们同样面临；所有餐饮企业不能解决的问题，我们依然没有解决。”半年前，张勇曾如此表态。

这位自称“我的心还没死”的创始人，依然信心如初——“我们的核心价值观是双手改变命运。哪怕在经营方面遇到困难，我也愿意等，这么多年我一直是这么坚持的。我的干部可能会笨一点，但是我愿意等。这么多年我都等成功了，我相信未来我还会等成功的。”